Bugetul 2026 pentru companiile software

În ultimele luni am început să am același tip de conversație cu aproape fiecare CEO sau fondator de companie software pe care l-am întâlnit.Discuția pornea relaxat, despre piață, clienți, proiecte… până ajungeam inevitabil la întrebarea care plutește acum deasupra întregii industrii:

„Cum faci Bugetul 2026 într-o piață care nu mai seamănă deloc cu cea din ultimii zece ani?”

De fiecare dată vedeam aceeași reacție: o respirație mai adâncă, un zâmbet scurt și o privire care spunea clar că lucrurile nu sunt deloc simple. Toți îmi spuneau, fără excepție, că este din ce în ce mai greu să stabilești obiective de venituri realiste atunci când tot ceea ce știai despre piață trebuie regândit.

Și adevărul este că problema nu ține doar de 2026.Ține de felul în care, ani de zile, companiile software din România au funcționat fără să fie obligate să își pună structura la treabă. Majoritatea nu au lucrat niciodată cu un buget în sensul real al cuvântului. Nu cu un business plan construit, discutat, asumat și executat.

De cele mai multe ori, „bugetul” era un Excel cu proiecte și costuri, iar strategia — atunci când exista — se afla în mintea Directorului General.

Politica bugetară din software a fost mult timp foarte simplă: „vedem și facem”.

Și, culmea, a funcționat.

Ani la rândul, piața IT a crescut indiferent de planuri, obiective sau procese.

Cererea era abundentă, proiectele veneau constant, iar companiile creșteau chiar dacă nu aveau o disciplină bugetară reală.

Știu asta nu din teorie, ci din practică.

Pentru că ani la rând, ca Director General și acționar într-o companie tech, exact așa am lucrat și eu. În perioadele dificile, primul reflex era să mă uit la costuri. În software însă, e un exercițiu scurt: 80% sunt salarii, restul chirii, mașini, telefoane, internet. Tăiam ce se putea, dar impactul era limitat.

Adevărata soluție era mereu în altă parte: să generezi venituri noi.

Strategia mea a fost întotdeauna aceeași și poate părea contraintuitivă: să semnez mai multe contracte decât puteam livra.

Nu pentru că îmi plăcea riscul, ci pentru că am preferat mereu să gestionez o criză de supracontractare în locul uneia de lipsă de venituri.

În industriile în care am operat, aveam un proces comercial mai eficient decât majoritatea companiilor din jur. Nu datorită unor vânzători excepționali, ci pentru că aproape toată organizația participa la efortul de vânzări. Asta îmi dădea încrederea că, indiferent cât scădea cererea, vom câștiga mai multe proiecte decât vom pierde.

Așa se face că, atunci când un client oprea un proiect, altul îl înlocuia aproape imediat.

Astăzi însă, tabloul arată diferit.

Tot mai multe companii software se trezesc într-un scenariu invers față de anii trecuți: piața se contractă, iar ele încearcă să își construiască Bugetul 2026 pornind de la:

• reduceri de headcount,

• estimări optimiste de venituri,

• și un pipeline care nu mai are legătură cu dinamica reală a pieței.

Rezultatul e previzibil:

o companie vulnerabilă la orice întârziere de plată, orice proiect amânat, orice cost neprevăzut.Un mediu plin de impredictibilitate, în care o singură factură întârziată poate destabiliza cash-flow-ul pentru luni întregi

Ce pot face companiile software în 2026?

1. Acceptă realitatea pieței IT în 2026

La un moment dat, în mijlocul unei conversații lungi cu un CEO, acesta a ridicat din umeri și mi-a spus:„E clar că nu mai suntem în 2018-2024. Dar încă avem reflexul să ne raportăm la acei ani…”

Și avea dreptate.

În 2026, piața arată altfel:

• cererea e mai redusă,

• clienții sunt mai exigenți,

• deciziile se iau mai lent,

• competiția globală e mai prezentă ca oricând.

Orice buget realist începe cu acceptarea contextului, nu cu negarea lui.

E mai înțelept să pleci de la o imagine exactă a terenului, decât de la o hartă veche.

2. Recunoaște limitele reducerilor de costuri în companiile software

Într-o dimineață, un CFO mi-a spus:

„Am tot tăiat… și tot nu ajunge.”Adevărul e simplu: în software, marja de manevră e mică.

Majoritatea costurilor sunt salarii. Restul sunt fixe.

Nu poți optimiza la infinit fără să lovești chiar în motorul care produce veniturile.

Tăierile sunt naturale la început — sunt reflexul de supraviețuire.

Dar ele nu aduc creștere.

Nu aduc stabilitate.

Nu construiesc viitor.

Singura strategie reală, în orice ciclu economic, rămâne aceeași: creșterea veniturilor.

3. Construiește un plan de vânzări realist (nu un exercițiu de optimism)

Un plan de vânzări nu este un Excel frumos.

Și cu siguranță nu este o listă de dorințe.

Un plan sănătos pornește de la lucruri concrete:

• în ce segmente avem un avantaj real?

• ce cerere există cu adevărat?

• ce pipeline avem, cu probabilități reale, nu ideale?

• cine este responsabil pentru fiecare etapă?

• cum actualizăm forecast-ul — zilnic, săptămânal, lunar?

În 2026, nu mai funcționează modelul „un om de vânzări și restul companiei speră”.Vânzările devin un proces colectiv, nu un talent individual.

4. Creează un proces comercial repetabil și scalabil

Au fost ani în care inspirația și reputația țineau loc de proces.

2026 nu va fi unul dintre ei.

Companiile care au continuitate comercială lucrează cu:

• un funnel clar: Lead → Qualified → Proposal → Closed,

• rate de conversie urmărite săptămânal,

• rutine comerciale — pipeline review, forecast review, planuri pe cont,

• decizii bazate pe date, nu pe speranță.

Firmele fără proces repetabil nu se prăbușesc neapărat — dar trăiesc într-o permanentă loterie comercială.

Iar asta devine un risc mult prea mare într-o piață impredictibilă.

5. Revizuiește portofoliul de servicii software

Un lucru pe care piața îl forțează acum este claritatea.

Ce facem bine?

Ce nu mai aduce valoare?

Ce se cere cu adevărat?

În piețele contractate, diferențierea nu mai e un avantaj.

Devine o condiție de existență.

Recomandări practice:

• renunță la serviciile care nu mai sunt profitabile,

• repoziționează-te în funcție de problemele reale ale clienților,

• reconstruiește ofertele ca soluții, nu ca liste de specificații.

Piața cumpără relevanță, nu inventare de competențe.

6. Crește portofoliul de oportunități peste capacitatea actuală de livrare

Aceasta este ideea care, în mod ironic, a salvat cele mai multe companii în perioade grele:

E mai sănătos să ai prea multe oportunități decât prea puține.

Un pipeline supradimensionat aduce:

• stabilitate,

• flexibilitate,

• opțiuni dacă un proiect se amână,

• protecție împotriva impredictibilității pieței.

Nu înseamnă să promiți imposibilul.

Înseamnă să creezi un buffer comercial care să îți permită să respiri.

7. În 2026, retenția clienților este aur

Un client existent valorează dublu în această perioadă.

El este:

• mai ieftin de menținut,

• mai rapid de activat,

• mai deschis la extindere,

• mai puțin sensibil la preț.

Într-o piață volatilă, stabilitatea vine din relații, nu din tranzacții.

8. Construiește un Buget 2026 care poate fi EXECUTAT, nu doar prezentat

Un buget sănătos nu este un document.

Este o unealtă.

El:

• pornește din ipoteze reale,

• se revizuiește lunar,

• se ajustează trimestrial,

• reflectă pipeline-ul și capacitatea reală,

• este cunoscut și aplicat de toată organizația.

Bugetul nu este un fișier pentru arhivă.

Este busola companiei.

Și în 2026, companiile care au busolă vor naviga mult mai bine.

Concluzia: 2026 va separa companiile reactive de companiile proactive

Piața IT nu mai seamănă cu cea de acum 10 ani.

Și poate că este un moment bun ca fiecare companie să se uite limpede la felul în care operează.

În 2026 vor avea avantaj firmele care:

• planifică realist,

• vând disciplinat,

• își cresc pipeline-ul,

• își gestionează clienții inteligent,

• construiesc un buget executabil, nu teoretic.

Pentru cei care nu știu exact de unde să înceapă sau cum să construiască un plan comercial matur, rămâne o opțiune simplă: scrie-mi.

Îți pot arăta exact cum am procedat în companii care au crescut în anii buni și au generat profit inclusiv în anii dificili.Nu pentru că am avut noroc, ci pentru că am avut proces.